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「很多人說 see it to believe it（眼見為憑），但我覺得應該是先相信，然後才會看見。」台灣產業創生平台26日舉辦2025台灣企業升級轉型論壇，瑞儀光電董事長兼總經理王昱超以〈面對傳統框架與有限賽局：年輕領導者的破局思維〉為題，分享他從「被迫接班」到「主動破局」的過程。他的談話沒有華麗詞藻，卻滿是能量與真誠，讓台下企業領袖與青年創業者深受激勵。
從臨危受命到全球布局 面對產業大轉折
1995年創立的瑞儀光電長年專注生產中尺寸背光模組，是全球數一數二的供應商。2023年王昱超因為父親健康狀況而突然返台接班時，公司連續7年每股盈餘超過一個股本，2024年更創下每股盈餘（EPS）15.63元的歷史新高。
然而，他看見的不只是耀眼成績，當主要客戶在2024年首度量產OLED平板時，他意識到「倒數計時已經開始」，因為OLED與MicroLED根本不需要背光模組，「那一刻我想到柯達、Nokia，做對了所有事，最後還是輸了。」他坦言，面對同溫層的樂觀，他選擇相信自身判斷，「我的美好日子不多了，派對即將結束。」
相信的力量 無限賽局與技術突圍
危機感推動王昱超尋找新方向，2024年至2025年他接連併購芬蘭、丹麥、瑞士、馬來西亞等國的光學新創公司，從背光模組跨入前光板、特殊光學膜、AR光波導到超穎透鏡（metasurface metalens）。「我們的願景從『世界第一背光模組』改為『全球最以客戶為中心的光學解決方案供應商』。」他解釋，模具、光學、製程三個核心能力沒有改變，卻要在全新應用中重生。
他反覆強調「we believe it」，必須先相信未來的可能性，才能帶動行為的轉變，進而看見新機會，「小王子說，造船不是叫大家去收木頭，而是要喚起他們對海洋的渴望。」他引用經典比喻自己的團隊管理。
併購不是財技 是與時間賽跑
王昱超形容，近兩年的工作是「拆炸彈」。為趕上2028至2029年的商業化浪潮，他花一年時間、超過百億元完成多起跨國併購，「這不是財務操作，而是搶時間」。他親自飛到歐洲談判，從意向書到外資審查，層層過關，只為「把對的人放在對的位置」。但真正的挑戰在併購後：不同文化與考核制度並存，35個國籍員工、舊業務高獲利與新業務虧損並行，他必須同時管理複雜度與股東、員工兩種期望。他直言，「我的優先順序是stakeholders——同仁、客戶、供應商，而不是短期股價。」若只看3個月EPS，公司可能失去未來。
領導者的抉擇 找到無限賽局
王昱超說，他的KPI（關鍵績效指標）不是最快推出新產品，也不是短期營收，而是「持續陪客戶走到最後的人」。他提醒現場企業家，「三級跳可以，但核心邏輯不能偏離太遠。」演講尾聲，他特別感謝在場的團隊與家人，「沒有我老婆的支持，我今天不可能站在這裡。」台下響起熱烈掌聲。
從臨危受命到推動瑞儀轉型，王昱超的分享既是企業破局的實戰，也是給年輕領導者的箴言：「真正的領導，不是看見才相信，而是先相信，才能帶領團隊看見。」◇
