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阿江透過公單位的創業諮詢服務來電洽詢：「為什麼我的二間日式連鎖店月總營收都有成長，但淨利率卻無法提高？顧問，可能的問題是什麼？」、我問：「執行長，請問你每個月都有做損益表嗎？如果有做，那很好，能簡單跟我說你的損益表是怎麼做的？做完之後有進一步分析數據或檢討？」⋯⋯在我倆互動後，得出一個結論：原來他一直都以錯誤的觀念，在做他認為是「對的」損益表。
譬如以月損益的「真實」程度來說，創業者一定希望能夠得到真相，其流程如下：
1. 先擬妥門店內全商品的合理定/售價（從單品的成本、毛利算出開始）定位戰略！
2. 接著，要抓出每道商品的使用成本金額和所求成本率、毛利率的基準點，細算出最適合的數據。
3. 再加上當月月底（含上月月底）確實盤點作業，及當月進貨的三大類總金額，核算出當月/期的總使用成本金額。
4. 另，損益表裡各項欄位的當月支出百分比（和當月營收對比）合理與否？均以月營收數字比對得出的數字解析，這攸關淨利多寡的判讀。
在我提及以上四點後，多數的微型創業者「又是搖頭又是嘆氣」的畫面就出現了。也因此，阿江的「心結」，其實就是上述種種無法及時給力所致。
獲利極大化、收入成本合理化
話說回來，門店經營的目地是：1.獲利極大化。2.收入、成本合理化。此為其創業根本。是故，舉凡與此二核心攸關的店務內涵如：商品、價格、服務、店格、顧客、市場的六大定位（應含找出和對手及商圈內同質商品的差異和優異點）；商圈立地/物件的評估；慎選員工與培育、留用；各階段的執行、檢討改善；機器設備的最高效益與維養管理；進（含驗收、廠商管理）銷（含銷售ABC等分、毛利貢獻統計）存（含盤點、訂貨）貨的流程建立；新商品研發的時程規畫；行/促銷計畫的布局與展開；安全和清潔衛生的持續保持；資訊流與資金流（數據來源如來客數、客單價、客單量、迴轉率、商品銷售量、損耗等分析管理，均宜涵蓋平日、例假日、平均數、時段數、去年同期的歷史數據等歸納整合）的行政運作；顧客及商圈的關係管理等，具體可行的「目標、時間、落實」三大管理面向。
日本經營之聖稻盛和夫曾說：「物質有可燃物、不燃物、自燃物；人也可以分成這三種，要做？就做第三種。」（註：自燃性的人是指，最先對事物開始採取行動，將其活力和能量分給周圍人的人。可燃性的人，是指受到自燃性的人或其他已活躍起來的人的影響，能夠活躍起來的人。不燃性的人是指，即使從周圍受到影響，但也不為所動，反而打擊周圍人熱情或意願的人。）
創業本不易，守成更是難中難。既已投身創業圈，無論過去門店經營是否順遂，此刻，正逢2023癸卯兔年將屆，以「洗心重整，自燃出發」為契機，走舊路到不了新地方，要怎麼收穫？得先怎麼栽。（作者現職：中華民國全國創新創業總會/奇佳餐飲管理顧問公司 資深專案顧問）◇
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