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「我15歲立志教書，19歲就把一生規劃清楚：要當教授，也要當總經理。」79歲陳宗賢說這句話時，像在重述早已安排好的人生劇本。他笑稱，自己「大學才開始用功」。
1975年走進大學教室，同時被管顧公司延攬授課；隔年企業上門挖角，從此展開專業經理人生涯。至今，陳宗賢已輔導超過3千家企業，出任71家專業總經理，出版商管書籍逾50本，曾創下3年讓營收成長139倍的紀錄，並被譽為「亞洲彼得．杜拉克──華人經營管理大師」。
沒有家產從零開始靠頭腦創業
陳宗賢出身公務員家庭。他接受《大紀元時報》採訪時表示，「家裡沒有家產可供創業」，早早把人生兩個目標寫死：學術與經營並行。他在臺灣取得法學碩士，之後獲獎學金赴美進修企管碩士（MBA）。返國後一面在大學教書、一面被企業邀請授課，很快因「講得懂也做得出」在實務界打出名號。
1976年開始，他被延攬擔任專業總經理；從貿易、電子、製造到連鎖零售，他形容自己「把學理搬進現場，再用制度把現場固定下來」。1990年代，他成立聯聖企管，專注經營者訓練、企業顧問與高階主管課程。如今雖已交棒，他笑稱自己仍是聯聖的「商品」，「同仁把我這棵搖錢樹搖一搖，我就去上課、去輔導。」
影響他最深的人，是早年任職震旦行時的老闆陳永泰。「他叮嚀我：『錢要靜靜賺，不要出風頭。』」從此陳宗賢把「主外是董事長、主內是總經理」當成職場鐵律：對外臺前所有光環都讓給老闆，他自己只在背後搞定數字、養好團隊、安排好接班。
當個算錢老闆放權是成長的開始
談起第一個印象最深的案例，陳宗賢說，發生在1989年，他接手「昆盈」，一家做電腦滑鼠的公司，當時營業額只有1億元，3年後做到139億元。「那時我把自己提出的『同心圓理論』用在實戰上，證明企業要發展其實不難，難的是老闆的腦袋。」他指出，許多企業困在經營者過去成功的模式裡，「一直活在最熟悉的領域」，反而阻礙創新。
為了打進美國市場，他決定「買門票」——直接併購美國滑鼠公司Mouse Systems Corporation。「1990年那場併購只花250萬美金，還登上《Fortune》雜誌。」他回憶，當時美方老闆原本抗拒，被他用資料與誠意說服：對方虧損嚴重、庫存與應收過高、生產基地在矽谷Fremont成本過高，「我告訴他，我在臺灣的成本只有你的1/3，為什麼不合作？」
最關鍵的是，他提出讓全體主管以每股0.4美元的價格認購新公司股票（stock option），「我保證一年後回到1.2美元。」結果一年後漲到1.4美元。這場併購不只成功讓昆盈成為全球第二大滑鼠公司，也讓他受邀參加當年全球資訊產業百大CEO圓桌會議。
另一個案例為1988年他輔導的傳產公司，老闆白手起家，十多年來賺大錢，卻始終不肯放權。「臺灣很多傳產老闆的通病，就是覺得只有自己能做。」公司停滯後找上他，他直言，「你不是不好，是太固執了。」當時企業規模不到50人，師傅學會技術就出走。陳宗賢建議，「既然留不住，就讓他們變老闆。」他把十部機臺分給十位師傅，讓他們各自獨立經營，公司成為平臺。
「我告訴他，從今天開始，你只要坐著算錢，不要再去賺錢。」這句話後來成了他最著名的口頭禪——「當一個算錢的老闆，不要當一個賺錢的老闆」。那家公司不到幾年，從一家小廠變成臺灣第二大機械業者，讓他更堅信：放權，才是成長的開始。
經營管理大師陳宗賢認為，放權，才是企業成長的開始，所以他常說，「當一個算錢的老闆，不要當一個賺錢的老闆」。（Google AI Studio AI繪圖）分權到內創主管變老闆、公司投資
談起如何讓理論落地，讓老闆願意改變，陳宗賢說，「所謂『四個共』（共存、共榮、共利、共享），並不是我現在才悟出來的，是我早在1980年代就開始實踐的心得。」
他坦言，自己的管理思想深受彼得．杜拉克（Peter Drucker）影響。「我是杜拉克的大信徒。」他引用杜拉克的名言：集權只能得到服從，分權才能得到主動。「集權下的組織，大家忠誠但被動，分權後，人才才會動起來。」
1975年，他在震旦行首次導入「分權管理責任中心制度」，讓各部門自行負責獲利與資源運用。「震旦行原本只是貿易公司，導入制度後逐步成為今天的震旦集團，現在臺灣有4家上市公司。」他當時身兼人事、法務、企劃與5家關係企業的統籌主管，這段經歷也替他打開職場大門，「3年後就被別的貿易公司挖角當總經理，從此再也沒找過工作。」
他補充，「我那時年薪是8位數，不過老闆都說付不起。我就回，『不是你付給我，是我幫你賺的錢裡面撥一部分給我。』我說到做到，所以老闆都樂意。久而久之，企業界就知道有個人，他只要接任總經理，公司就會變不一樣。」
1986年，他在「寶島眼鏡」公司進一步升級這套制度，創立「內部創業制」：讓主管變老闆、公司投資他們成立新事業。「這是臺灣第一套內部創業制度。」這樣的模式讓他同時能主持4~7家公司，「很多人問我怎麼可能？我說很簡單，不管事就行。管太多會累死，管理方法才是重點。」
他解釋，「我的管理靠機制，商業模式先建立、管理制度先上線、授權後再靠報表管理。」在沒有電腦的年代，他每天用傳真機收報表，「我家晚上都在吵傳真聲。」後來進入電腦產業，他更早一步數位化，能在晚上10時半前看到公司即時損益。
他舉例自己主持「大學光學」的經驗。「我接手時股價17元，3年後漲到222元，全臺展店87家。因為我每天晚上都能掌握全公司財報。」任期滿前，他一定會培養接班團隊，「不然我走了公司就垮，那是我的失職。」如今大學光學仍由當年他訓練的兩組主管分別領導診所與眼鏡事業線，延續制度化成果。
轉念的老闆才有未來
「臺灣的傳統老闆，幾乎都卡在一樣的問題──組織慣性。」陳宗賢表示，組織慣性就是活在自己的經驗法則裡。太多成功的人，都被自己過去的經驗困住，還以為那一套放到現在也行。
他最常提醒老闆的一句話是，「過去的成功，常常是未來毀滅的開始。」因為那些經驗和習性，是在過去環境下累積出來的「對的方法」，但時代變了、條件變了，「如果念頭不轉，什麼都不會動。」
他提出「轉念、轉變、轉型」三部曲，就是這樣來的。「念頭要先轉，你才會願意改變；改變了，組織才有機會真正轉型。企業轉型不是老闆站在前面喊口號就會成功，要整個團隊一起願意改變才行。」
被問到有沒有失敗的案例，他搖頭，「不是自誇，還沒有失敗過。因為扶不起的阿斗我不接。」他列出三條「不接原則」：
第一，體弱多病不接。不論是老闆本人健康狀況，還是企業組織老化都一樣。「老闆一天到晚生病，公司一定完蛋。企業裡老人太多、動不了，也是一種體弱多病。」
第二，頑固不變不接。「有些老闆很固執，新的方法來就反對——『我以前不是這樣做的』，那我怎麼輔導？」
第三，關鍵主管不肯學不接。因為公司會好會壞，關鍵在老闆和主管。他們的思維、風格，決定企業生死。
「我反而最愛接傳統產業。」他說，傳產最能看出改變的威力。他們過去靠努力賺到錢，卻把錢都拿去買土地、買房子。臺灣的傳產老闆，幾乎都是靠房地產變富的。「可是事業要長久，不是靠房子，是靠腦袋。能轉念的老闆，才有未來。」
被問到「好的領導人應具備什麼素養」？陳宗賢回應，「身教最重要。」他說，「你希望團隊怎麼樣，你自己就要先做到。如果你說的跟做的不一樣，部屬一看就知道，你就是在騙人。」
「到現在我都是個紀律主義者。」他說，不管教誰、管誰，「我要求別人做到的，我自己一定先做到。」
人生低潮 3億8千萬一夜歸零
談到人生低潮，他表示，「我幾乎沒有低潮，因為我懂得轉念。」他認為，人不可能永遠順利，關鍵在於學會「轉嫁壓力」，要培養一個健康的興趣。
他從年輕就愛音樂，「沒有音樂我沒辦法工作。我聽古典音樂，大學時還在復興電臺主持《古典音樂欣賞》，那時是音樂社社長。」
對他而言，音樂是最好的調節方式。「我常跟太太說：『我回家後給我10分鐘，我給你一輩子的幸福。』」太太起初不懂，後來才明白，那10分鐘是他「放空」的時間。「我就坐著發呆、聽音樂、調整心情，10分鐘後我又可以全力以赴。這是修煉出來的。」
臺灣經營管理大師陳宗賢。（記者宋碧龍／攝影）他也坦言，人生中有一次真正的挫折。1994年，因為替大學同學的建設公司做連帶保證，一夜之間負債3億8千萬。「那是我從1975年打拚到1994年，20年累積的幾個億，一夜清零。」當時4家銀行追債，其他連帶保證人都沒錢，「只剩我有錢，他們就全找我。」
合作金庫的楊經理知道情況，主動上門協助。「他說：『教授，你沒跑，還把房子賣了幫朋友還債，你是人格者。』」陳宗賢回憶，那句話讓他很感動。「我跟他講，我保證5年內還清，結果3年就全還完。」
他從1998年重新累積財富，也從那次學到人生最深的一課：「那次損失讓我澈底看清人情與信任的界線，從此不再做人情保證。」
人財四象限態度比能力重要
關於用人準則，陳宗賢表示，「我看人，永遠是態度先於能力。」他拿出自己多年來在課堂上常畫的一張象限圖——縱軸是能力或技能，橫軸是心態或態度，交叉之後形成4種人。
「左下角那群，能力差、心態也不好，叫做人『材』，孔子說的『朽木不可雕』，這種人一定要裁掉。右下角是能力還不強，但心態正確的，叫做人『才』，可以培養；右上角是能力與態度都好的，是人『財』，是公司的寶。最麻煩的是左上角──能力強但心態偏差，我叫他人『裁』，要裁掉的裁。」
他解釋，「這種人最危險，因為他能力強、有影響力，一旦心態不正，就會腐蝕團隊文化。很多老闆會說，『他有才能，捨不得裁』，但這就是最大的錯。這種人不除，企業會爛在裡面。」
他常在課堂上提醒企業主，「員工的專業可以訓練，態度卻是價值觀的問題。你可以給他技能，但沒辦法給他良心。」
陳宗賢說，這套「人財四象限」在企業裡幾乎百試不爽！「當你把左邊那兩類人清乾淨，只留下右邊的『才』與『財』，整個公司自然會好起來。」
Z世代難管？靠制度與公平
針對企業普遍頭痛的「新世代難管」問題，陳宗賢表示，「我每年都在課堂上被問上百次。」他剛結束年度計畫課程的第一堂課，全臺共有超過600位CEO與主管上課。「我第一句話就告訴他們：年度計畫不是寫給老闆看的，是拿來形成共識的。」
他進一步解釋，老闆與主管先提出年度目標，再讓團隊提問、討論，確認理解後，讓每個人自己撰寫執行計畫，最後再開發表會。「上下至少溝通兩輪，共識就會高。」當共識建立後，就該放手讓他們去做。
「有人問：放手後他們不做怎麼辦？答案很簡單，用制度管理，不用情緒管理。」他的制度是結合日報表＋績效考核。不同於傳統「主管打分制」，他設計的績效是「分母是目標、分子是成果」，結果自己決定。「分子除以分母就是績效分數，你的績效要好要壞，是你決定的。」
他舉例說明，「假設你薪水5萬，績效80分，就拿4萬獎金；90分以上全拿，70~90依比例，70以下零。那你會不會拚？一定拚。」
「遊戲規則講清楚，結果自己決定」，他提到，「我準備200萬獎金，不會留著不用。你們沒全拿到，我就把剩下的平均分給大家，這叫『齊頭點平等』。所以員工知道，老闆說200萬，就真會發200萬；沒拿滿，是自己不夠好，至少還有安慰獎。」
「管理Z世代不能靠威嚇，要靠制度與公平。讓他知道自己輸在哪裡，他自然會想贏。」陳宗賢說。
管理Z世代不能靠威嚇，要靠制度與公平。讓他知道自己輸在哪裡，他自然會想贏。（Google AI Studio AI繪圖）年輕三帖藥：喜歡的事、規劃人生、學會有量
談到要給年輕創業者的建議，陳宗賢給了三帖藥：「做你喜歡的事、規劃好你的人生、學會有量才有福。」
第一帖藥：做自己喜歡、也做得來的事。「你不可能一輩子靠忍耐過日子。做你不喜歡的事會苦，做你做不來的事會挫折，要找那個你既喜歡又擅長的交集。」
第二帖藥：要有明確的人生規劃。他語氣嚴肅，「不要當一天和尚撞一天鐘，得過且過。要想清楚，你60歲要擁有什麼、75歲想過什麼樣的生活。」他補充，為什麼是75歲？因為聯合國訂的退休年齡是75，不是65。65歲退休太早，很多人一沒事做反而早走。「我79了，還每天工作，這是最好的養生法。」
提到「經營公司就像經營人生」，他說自己的座右銘是：有量才有福。所以第三帖藥是：做人要有度量，心大，福分自然就跟著來。「你摳，福氣就會跑掉。」他比喻，「在海灘抓一把沙，手握得越緊，沙漏得越快；但你手心攤開、能接的反而更多。這就是有量的意思。」
他提到，這樣的心態延伸成他常講的「四個共」——共存、共榮、共利、共享。「我不是獨樂樂的人，只要我有，身邊的人都可以分享，這就是我的人生。」
他也談到對年輕世代的觀察：「現在很多年輕人沒有未來，因為他們從來沒想過『我為何而活、我為何而做』。賺到一點錢就拿去享受，沒有為未來準備。」
他語重心長的說，「人生要重，工作才會重；你把人生放空，工作也會空。」
陳宗賢再次強調，「過去的成功，常是未來毀滅的開始。所以我才一直教大家：先轉念，再轉變，才有轉型。公司是這樣，人生也是。」◇
